Atuando com uma Estratégia Seis Sigma

Estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria contínua dos processos, iniciando por aqueles que atingem diretamente o cliente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta inovadora.

Ela aproveita todas as iniciativas de qualidade que estão em andamento ou que já foram implantadas na instituição, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de redução de desperdício.

O fascínio e a cobiça que a estratégia Seis Sigma gera são decorrentes dos resultados financeiros.  No Brasil, seguindo essa tendência, registram se iniciativas na Brahma, Belgo Mineira, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, América Latina Logística, Líder Táxi Aéreo, Tupy Fundições, Fiat Automóveis, Kodak e Mangels.

Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que sustenta o Seis Sigma é a da melhoria contínua e pode ser aplicada a empresas de todos os tamanhos, nos vários ramos de prestação de serviços ou de manufatura, seja de capital público ou privado.

A estratégia Seis Sigma considera a natureza do negócio, seu tamanho, suas características específicas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. Nessa caracterização, são identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e desejos dos clientes e as atuais capacidades produtivas. Para cada empresa, são escolhidas as ferramentas da qualidade a serem empregadas, são estabelecidas as metas equantificadas os recursos necessários para atingi-las.

Procede-se dessa forma porque, por exemplo, um hospital que atende clientes do SUS, de convênios e particulares tem uma projeção de resultados diferente da de uma siderúrgica ou da de uma empresa de transporte aéreo.

A aplicação da estratégia exige um minucioso diagnóstico e elaboração de um projeto personalizado para a implementação das melhorias. Para uma instituição, a prioridade pode ser, por exemplo, a melhoria na logística, otimizando os processos de transporte, tempo de espera, dimensionamento de estoques, procedimentos de controle e inventário; para outra instituição, o primordial pode ser a melhoria dos processos de transformação; e em outra, a prioridade pode ser o relacionamento com os clientes e a rede de distribuição.

Reduzir o desperdício

Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a redução da quantidade de esperdício, que tecnicamente é denominada de “defeitos”. Na estratégia Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere insatisfação ao cliente (externo ou interno).

O fato de que um processo Seis Sigma equivale à redução de defeitos em produtos ou serviços para um nível de 3,4 defeitos por milhão causa um bloqueio inicial às instituições, que julgam ser praticamente impossível.

Todavia, mesmo grandes e famosas empresas que adotaram a estratégia Seis Sigma, como a GE e a Motorola, alcançaram esse nível em alguns de seus processos. A adoção da estratégia as direciona a busca permanente da melhoria nos demais processos.

Ressalte-se que uma empresa que utiliza máquinas sofisticadas, desenvolve processos inteiramente automatizados e fabrica produtos de altíssima precisão e sem defeitos não necessariamente representa uma organização Seis Sigma, se nessa empresa existirem outros processos ineficientes e pessoas descomprometidas. Uma instituição, porém, pode iniciar a estratégia Seis Sigma melhorando alguns processos e convivendo com outros que optar por manter sem alterações devido a limitações de recursos.

Ao adotar o Seis Sigma, uma instituição não precisa obrigatoriamente utilizar esse nome. Muitas instituições adotaram a estratégia Seis Sigma e a chamaram por nomes próprios. Porém, mais importante que o nome é o resultado alcançado.

O ciclo DMAIC

Muitos modelos de melhorias têm como referência o ciclo do PDCA (Plan-Do-Check-Act.), originalmente concebido por Deming. A filosofia desse ciclo é sua aplicação contínua, ou seja, a última etapa de um ciclo determina o início de um novo ciclo. Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC tem as mesmas características. Esse ciclo é formado pelas seguintes etapas:

• “D” DEFINIR. Nesta etapa é necessário definir com precisão:

- as necessidades e desejos dos clientes;

- transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificações do processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva e o posicionamento do serviço ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes.

• “M” MEDIR. Nesta etapa é necessário medir com precisão o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria. Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nível de produção: insumos, tempo, mão-de-obra para executar a atividade. Esses custos precisam ser mensurados.

• “A” ANALISAR. Analisar os resultados das medições permite identificar as “lacunas”, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes. A busca da causa-raiz dos problemas leva ao desenvolvimento de hipóteses e à formulação de experimentos, visando à eficácia dos processos. Para realizar as melhorias nos processos são elaborados projetos ou planos de ação acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessários, custos e retorno do investimento.

• “I” IMPLEMENTAR. O sucesso da implementação das melhorias está relacionado com a forma de venda do plano às pessoas, que deve contemplar a demonstração das vantagens que a mudança vai trazer e, sempre que possível, aproveitar suas contribuições na forma de operacionalizar a estratégia.

• “C” CONTROLAR. O estabelecimento de um sistema permanente de avaliação e controle é fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir ações corretivas e padronizações de procedimentos.

Estágios

As empresas acumulam experiências de programas de qualidade que tiveram resultados por algum tempo e que foram perdendo seu brilho inicial, caindo na vala comum dos métodos milagrosos com resultados fantasiosos. Os dirigentes dessas empresas querem saber “o que deixaram de fazer” ou “o que fizeram de errado nos programas de qualidade anteriores”, a fim de evitar novos investimentos com resultados decepcionantes. Essa condição é praticamente um pré-requisito para dar início a novas iniciativas.

Keki Bhote, um dos mentores do programa Seis Sigma da Motorola, afirmou que uma empresa está em condições de obter sucesso com essa estratégia, quando todos os seus processos alcançarem o que ele qualifica como “qualidade classe mundial”. Bhote agrupou os processos em dez áreas distintas: administração, organização, avaliação, ferramentas, clientes, projeto, fornecedores, produção, serviço de apoio, pessoal.

Mas não basta alcançar a classe mundial em uma área e descuidar de outra. Ele identificou quatro estágios de desenvolvimento para os programas de qualidade:

• Estágio 1 - Inocência. A direção da instituição considera a qualidade como um mal necessário, “os ossos do ofício”.

• Estágio 2 - Despertar. A direção admite que qualidade seja importante, mas insiste que seu custo é elevado e que não observa claramente uma relação entre o investimento e o benefício.

• Estágio 3 - Compromisso e Implantação. A direção reconhece que a qualidade agrega valor para os clientes e para a instituição, então se compromete com uma profunda transformação e destina recursos para treinamento e implantação.

• Estágio 4 - Classe mundial. A direção formaliza a qualidade como um dos valores mais importantes da instituição. Esse valor é reconhecido e vivenciado por todos desde a alta direção até o “chão” de fábrica.

Bhote relacionou, para cada área, indicadores que representam os estágios em que a empresa está. De maneira simples, é possível fazer um diagnóstico da empresa e avaliar, de modo geral, o estágio em que ela está e o que precisa melhorar para atingir a classe mundial. O livro de Keki Bhote, Qualidade de Classe Mundial, trata detalhadamente desse tema.

Rever e reforçar

Utilizando os princípios propostos por Bhote, a FAE Consulting (empresa de consultoria empresarial) elaborou uma pesquisa com clientes dos mais variados ramos de atividades. Os primeiros resultados apresentaram algumas tendências e observações interessantes:

• 20% das empresas têm seus processos classificados no estágio 1 “Inocência”. Essas empresas correm o sério risco de se tornar cada dia menos competitivas no mercado.

• 70% têm seus processos classificados nos estágios 2 ou 3, o que significa que estão engajadas em programas de qualidade. Sua permanência no mercado está relacionada com o grau de comprometimento com esses programas e busca do estágio 4 “Qualidade Classe Mundial”.

• 10% apenas das empresas têm seus processos classificados no estágio 4 “Qualidade Classe Mundial” e estão em condições de alcançar resultados com a estratégia Seis Sigma.

Na estratégia Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere insatisfação ao cliente

Nas áreas de administração e de pessoal as empresas apresentaram seus melhores desempenhos, nas áreas de ferramentas da qualidade, projetos e serviços de apoio tiveram o pior desempenho e nas áreas de organização, avaliação, clientes, fornecedores e produção, um desempenho médio.

A pesquisa mostrou a necessidade premente de uma revisão e reforço nos programas de qualidade, visando atingir o mais depressa possível a qualidade classe mundial nas dez áreas de avaliação.

Ressalte-se que a Estratégia Qualidade e Produtividade Seis Sigma é uma tendência natural para as empresas que querem competir no mercado globalizado.